Как да разпознаем темпераментите в екипа (без тестове)

Приблизително време за четене: 3m 9s

Защо тестовете не решават проблема

В почти всяка организация има момент, в който някой предлага:
„Да направим тест за типове личности.“

Резултатът обикновено е предвидим:

• хората попълват теста формално;

• част от тях се разпознават, други – не;

• след седмица резултатите вече не се използват;

• поведението в екипа не се променя.

Проблемът не е в тестовете сами по себе си.
Проблемът е в очакването, че тест ще даде отговор на въпроси, които се решават чрез наблюдение, контекст и управленска зрялост.

Какво реално означава „разпознаване на темперамент“

В бизнес среда това НЕ означава:

• да „етикетираме“ хора;

• да ги слагаме в кутии;

• да оправдаваме поведение.

Означава нещо много по-практично:

Да разберем как даден човек реагира под напрежение, в учене, при промяна и при вземане на решения.

Това е управленско умение, не психологически анализ.

Защо наблюдението е по-надеждно от тестовете

Изследвания в организационната психология (вкл. публикации на Harvard Business Review) показват, че:

• самоотчетните тестове често отразяват:

  • как човек иска да се вижда;

  • как смята, че трябва да отговори;

• наблюдението в реална работа показва:

  • как човек действа под натиск;

  • как реагира на срокове, грешки и обратна връзка.

За мениджъра второто е безкрайно по-ценно.

Къде да гледаме: 4 ситуации, които издават темперамента

1. Реакция към срокове и натиск

Това е първият и най-надежден индикатор.

• Един служител ускорява, взема решения и „натиска напред“ → холеричен модел

• Друг се напряга, забавя и търси сигурност → флегматичен модел

• Трети започва да анализира и задава въпроси → меланхоличен модел

• Четвърти се разсейва и търси подкрепа → сангвиничен модел

Тук няма добро и лошо.
Има предсказуемост.

2. Поведение по време на обучение

Онлайн и присъственото обучение са „рентген“ за темперамента.

Наблюдавайте:

• кой иска бързо да приключи;

• кой задава уточняващи въпроси;

• кой се включва емоционално;

• кой предпочита самостоятелна работа.

Тези реакции са изключително стабилни във времето.

3. Отношение към промяна

Според анализи на McKinsey & Company, неуспехът на трансформации рядко е „съпротива“, а неразбиране на човешката динамика.

• Холерикът иска бързо действие;

• Меланхоликът иска яснота и логика;

• Сангвиникът иска смисъл и хора;

• Флегматикът иска стабилност.

Една и съща промяна се преживява по четири различни начина.

4. Реакция при грешка

Грешките изваждат темперамента на повърхността.

• Холерик → защита чрез действие („Как го оправяме?“)

• Меланхолик → защита чрез анализ („Къде сбъркахме?“)

• Сангвиник → защита чрез емоция („Няма нищо, ще се справим“)

• Флегматик → защита чрез отдръпване („Да не влошим нещата“)

Това е изключително важно за:

• обратна връзка;

• обучения;

• оценка на представянето.

Реален мениджърски казус 

Реален пример за силно изразени различни работни стилове е Pixar Animation Studios. В книгата Creativity, Inc. президентът на Pixar Ed Catmull описва как в началото мениджърите се опитвали да направят всички по-бързи, по-решителни и по-еднакви. Това води до напрежение, затваряне на сценаристи и спад в качеството. Когато компанията осъзнава, че именно различията – между хората, които „бутат“, тези които анализират, тези които свързват, и тези които стабилизират – са ключът към успеха, Pixar създава структура (Braintrust), която не изглажда темпераментите, а ги използва. Както самият Catmull отбелязва: „Опитвахме се да изгладим различията, вместо да разберем, че те са причината да сме успешни.“*
(Ed Catmull, Creativity, Inc., Harvard Business Review adapted)

и още един реален пример:

В рамките на Project Aristotle Google анализира над 180 екипа, опитвайки се да разбере защо едни работят, а други не. Първоначалният опит да се създадат екипи от еднакво активни и доминиращи личности води до обратен ефект – аналитичните членове започват да мълчат, социалните изгарят, а стабилизиращите се отдръпват. Едва когато компанията осъзнава, че различните роли – хората, които натискат, тези които анализират, тези които свързват и тези които пазят стабилността – трябва да бъдат защитени, а не уеднаквени, екипната ефективност се повишава. Google формулира това като „психологическа безопасност“, но в основата му стои управлението на различните поведенчески и темпераментни модели.“
(Project Aristotle, Google; Harvard Business Review; NY Times)

 

Най-честите грешки при „разпознаване на темперамента“

- Да се лепи етикет („Той е такъв“)
- Да се оправдава проблемно поведение
- Да се използва темпераментът като извинение
- Да се игнорира контекстът

Темпераментът не отменя отговорността.
Той помага да я управляваме по-умно.

Как това се използва в обученията

В добре проектирано обучение:

• холериците получават казуси и решения;

• меланхолиците – структура и логика;

• сангвиниците – взаимодействие;

• флегматиците – ясно темпо и рамка.

Това е instructional design, не психология.

Тук се появява реалната стойност на:

• обучения за мениджъри – как да работят с различни типове хора;

• onboarding програми – адаптирани към различни профили;

• създаване на обучения и редизайн на обучения – когато „имаме курсове, но не работят“.

НИТ – Нови Интернет Технологии ЕООД работи именно в тази зона: между психологията, бизнеса и обучението.

FAQ

Може ли темпераментът да се разпознае без тестове?
Да. Наблюдението в реални ситуации е по-надеждно от тест.

Опасно ли е да използваме такива модели?
Само ако се използват повърхностно. В управленски контекст те са инструмент, не диагноза.

Подходящо ли е за всички екипи?
Да, особено в хибридна и дистанционна работа.

и накрая:

Добрите мениджъри не се нуждаят от тест, за да разберат хората си.
Те се нуждаят от рамка за наблюдение и интерпретация.

Темпераментите дават точно това –
не етикети, а работещ език за реалното поведение.